無論是對于個體項目
        項目經(jīng)理的重要性
開發(fā)的時代，還是基于過程的大型項目研發(fā)時代，軟件項目都必須依靠人來實現(xiàn)管理和監(jiān)控，這就是“以人為本”。無論管理多么正規(guī)，過程是對形式的管理，而內(nèi)容的管理必須依靠個人的能力。
 

        由于項目經(jīng)理這個崗位的特殊性和高要求性，因而，項目經(jīng)理的合適人選，是大多數(shù)軟件公司中最難選的也是最難確定的人。許多公司挑選的項目經(jīng)理在沒有合適的人選之前，只能選擇“勉強(qiáng)的項目經(jīng)理”來擔(dān)當(dāng)這樣的角色。
 

        項目經(jīng)理的任職資格
 

        一、人格魅力
 

        忠誠
 

        這里，我把忠誠放在第一位，主要是針對項目組而言的，古有云：“國不可一日無軍，軍不可一日無帥”。項目經(jīng)理既然是項目組的核心人物，那么項目經(jīng)理就不應(yīng)該是隨意更換地，從兩個方面來說：一是項目經(jīng)理對該項目的忠誠，不能在項目尚未完成的時候輕易離開，二是公司給予項目經(jīng)理的充分信任，在項目尚未完成時不要輕易更換項目經(jīng)理。
 

        2002年11月，我就參與了一個項目，該項目從立項開始到詳細(xì)設(shè)計已經(jīng)換3任項目經(jīng)理，導(dǎo)致該項目的計劃不斷延期，并且，不同的項目經(jīng)理所采用的管理方式不同，造成了資源的極大浪費，項目組軍心不穩(wěn)，做事緩慢。
 

        所以，我覺得項目經(jīng)理的任職首先要帶有對項目負(fù)責(zé)的態(tài)度，對項目忠誠。
 

        公正無私
 

        項目經(jīng)理要整合項目組的所有資源為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)服務(wù)，那么項目經(jīng)理就要站在公正無私的立場合理地分配項目組的資源，如人力、物力、財力等，不能因為個人的原因而刻意增減各類資源，
 

        如2002年初我就參與過一個項目，該項目的項目經(jīng)理在分配任務(wù)時不是按照能力和個人特長來劃分，而是以入職長短來分配項目組成員的工作職責(zé)，結(jié)果造成人員的重疊和項目計劃的推延，使得項目組中一部分經(jīng)驗豐富的開發(fā)人員流失，導(dǎo)致整個項目的熱情不高、無法帶動項目研發(fā)的積極性，最后不得不重新挑選新的項目經(jīng)理。如果一個項目經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法有效地管理項目組。
 

        良好的職業(yè)道德
 

        由于項目的特殊性，任一個細(xì)微的變化都有可能導(dǎo)致項目的終止。因而，要求項目經(jīng)理要具有良好的職業(yè)道德，時時跟蹤和關(guān)注項目的進(jìn)展情況，遇到項目運(yùn)作過程中所發(fā)生的問題和困難要及時地與公司、用戶進(jìn)行充分溝通和協(xié)調(diào)，共同探討解決之道方為上策。蓄意隱瞞困難的真相是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度
 

        善于學(xué)習(xí)
 

        沒有人什么都懂，只有虛心的人才會真的懂。雖然項目經(jīng)理是一個項目的核心人物，但他所具備的知識不一定比項目組的每個人都強(qiáng)，因此，項目經(jīng)理應(yīng)該要放下架子，善于向別人學(xué)習(xí)，虛心學(xué)習(xí)大家的優(yōu)點，積極收集大家的意見，并集體探討，不搞一言堂，更不能不懂裝懂。
 

        一個聽不進(jìn)去別人的意見的項目經(jīng)理，會使整個項目團(tuán)隊的效率很低，項目的質(zhì)量很差，更甚者，項目在開始運(yùn)作后，就會因為陷入到大量的糾錯改錯的泥潭而使整個項目崩潰。[page]
 

        二、知識素養(yǎng)
 

        獨到見解
 

        項目經(jīng)理對所接受的項目要有深刻的認(rèn)識和理解，能夠提出獨到的見解，并針對項目實施，提出總體框架和解決方案。這樣可以讓項目在開始時，可以讓整個項目組對項目的總體目標(biāo)和方向有個理性認(rèn)識，增強(qiáng)項目組對項目成功的信心。
 

        我曾參與過一個項目，項目經(jīng)理在項目開始后，都無法對項目的目標(biāo)做出一個規(guī)劃，也沒有制定出一套令人信服的方案，使得項目在很長的一段時間內(nèi)總停留在開始的狀態(tài)。后來在聘請了一個行業(yè)專家才對整個項目做了一個詳細(xì)的規(guī)劃。
 

        知識淵博
 

        這是的知識淵博是要求項目
 

        經(jīng)理對項目所涉及的方方面面的知識，都要有所涉獵，特別是懂得技術(shù)層面上的知識，不要求精通，但是要全面認(rèn)識和理解。一般情況下，對于一個中小型的項目，不大會在設(shè)置了一個項目經(jīng)理之后，還要安排一個技術(shù)負(fù)責(zé)人的職務(wù)。這樣做的話很容易造成資源的浪費和項目經(jīng)理的工作量不飽滿。
 

        假如項目經(jīng)理對技術(shù)不熟悉，那他不能清楚組員到底在做什么、做得怎樣，何時完成，結(jié)果如何等等，也不容易發(fā)出正確的方向性指令，給項目組成員一種“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”壞印象。所以，項目經(jīng)理最好要懂得技術(shù)，技術(shù)不求精通，但求全面。
 

        善于分析和解決問題
 

        項目經(jīng)理要具有敏銳的眼光和善于分析問題的能力，能夠通過項目進(jìn)展過程中的種種不尋常細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題，在發(fā)現(xiàn)問題后又能要果斷地采取措施給予解決，而不是延誤時機(jī)。如果一個項目經(jīng)理對問題不敏感，不能防微杜漸，在問題發(fā)生后，不能采取有效措施給予解決。那么就誰都可以做項目經(jīng)理了。
 

        三、管理能力
 

        具備管理的基本技能與知識
 

        在崗位設(shè)計上，項目經(jīng)理也屬于一個管理崗位，因此，要做一個好的項目經(jīng)理，他要熟悉項目管理的基礎(chǔ)知識和分析方法，并進(jìn)行必要項目管理的技能訓(xùn)練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，在處理各種突發(fā)事件中，作到“心有余且力也有余”。
 

        很好的溝通與表達(dá)能力
 

        一個項目經(jīng)理在某種程度上擔(dān)當(dāng)著一個協(xié)調(diào)員的角色，因為，項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，這個不僅局限在項目組內(nèi)的人員之間的溝通，還要涉及到與其他部門或人員之間的溝通與協(xié)調(diào)。如市場人員、用戶、上級主管等等，還要和各個層次的人員打交道，為了項目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個ERP項目的開發(fā)與實施，在進(jìn)行需求分析時，可能要和用戶的各種角色如老板、信息主管、現(xiàn)場操作人員等溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統(tǒng)就要失敗。
 

        當(dāng)然，項目經(jīng)理的選拔還要考慮許多的因素，如項目的規(guī)模、項目的緊迫性、項目的難易程度、公司的具體要求等等諸多方面。這里就不在一一說明了。